PODCAST TechChatter
Odcinek 8

ANNA FILIPOWICZ-SZWABA: Cześć, ja jestem Ania Filipowicz-Szwaba. W Capgemini pracuję od dwóch lat. Jestem konsultantem finansowo-kontrolingowym z prawie dwunastoletnim doświadczeniem i jestem też liderem zespołu finansów i kontrolingu w Capgemini.
MARLENA GOŁOFIT: Marlena GOŁOFIT, jestem konsultantem biznesowym i HR-owym w Capgemini od roku czasu. Też z tego co liczyłam, osiągnęłam pełnoletność zawodową, ponieważ 18 lat pracuję z biznesem i dla biznesu. Przez wiele lat poszukiwałam takiego złotego grala zarządzania projektami jako project manager też między innymi w projektach realizowanych dla sektora kosmicznego.  
MAGDALENA BUGAJSKA: Cześć, Magdalena Bugajska. Około 18-letnie doświadczenie w konsultingu, zarządzaniu projektami, też doświadczenie w byciu audytorem wewnętrznym. Tutaj w Capgemini miałam 1 lutego pierwsze urodziny, czyli od roku jestem tak zwanym OCM, czyli Organizational Change Management Lidem. Pracujemy w zespole czteroosobowym. Obecnie na dużym projekcie pracujemy w zakresie wdrożenia SAP for Honey. I to co mnie najbardziej tutaj cieszy i jest to takim naprawdę mega pozytywnym zaskoczeniem i doświadczeniem, ponieważ konsultanci techniczni mówią tutaj językiem,  który ja jako osoba totalnie nietechniczna bardzo dobrze rozumiem. 
ANNA FILIPOWICZ-SZWABA: Super, dobrze to słyszeć Magda, dobrze to słyszeć.
MARLENA GOŁOFIT: Bo jakby nie było, to język jedna z kluczowych umiejętności w zarządzaniu projektami, czyli znalezienie tej przestrzeni, żeby mówić, ale też aktywnie słuchać. Dzisiaj przeprowadzimy naszych słuchaczy trochę przez tą ścieżkę zarządzania projektami, projektami, które są ściśle związane też z DNA naszej organizacji, też naszego zespołu. I też podzielę się z Wami, moje drogie koleżanki z zespołu, taką historią, która przyszła do mnie wczoraj, jak myślałam o naszym dzisiejszym nagraniu. Przypomniałam sobie rozmowę z młodą alpinistką, która opowiadała, jak przez pół roku przygotowuje się do wejścia na Mont Blanc, czyli na Dach Europy. A jej takim życiowym celem jest w ogóle wejście na Mount Everest. I jak opowiedziała z takim ogromnym entuzjazmem, z taką frajdą o tym, co ją czeka, jak trwają te przygotowania i potem jak wygląda ta ścieżka wejścia na Mont Blanc, ta klimatyzacja, przygotowanie odpowiednich narzędzi, pomyślenie o tym, jak się ubezpieczyć, na jaką kwotę i potem co pomyśli, taka pierwsza myśl, która się jej pojawia, jak już będzie na szczycie i co jest dla niej inspiracją, to sobie zdałam sprawę, że to jest tak bliskie właśnie tej ścieżce, jaką my doświadczamy realizując projekty. Że z jednej strony, jak zdobywamy projekt, to jest euforia, zaczynamy coś nowego, zespół się spotyka, jest wymiana myśli, burza mózgów, nastawienie na to, że ten projekt zakończy się sukcesem i potem zaczynamy realizować ten projekt i pojawia się taki moment, jak też w maratonie na 30 kilometrze tak zwana ściana, nie u wszystkich, ale u niektórych, że zastanawiamy się, to po co my w ogóle tam chcemy wejść na ten szczyt, czy to ma sens? Czy ten projekt ma sens? Potem jesteśmy na szczycie i to jest kolejny nasz sukces w portfolio projektowy i też nasz życiowy, ale tak naprawdę to świętowanie odbywa się dopiero, jak już schodzimy z tej góry bezpiecznie. To jest dopiero zakończenie tej misji. I też tak sobie skojarzyłam, że tak jak patrzymy na naszych klientów, że dla nas sukcesem nie jest moment, w którym kończymy projekt i wychodzimy od klienta. Tylko kiedy otrzymujemy od klienta informację zwrotną, że dzięki temu projektowi jego biznes lepiej funkcjonuje, że ludzie są bardziej zaangażowani, zadowoleni z tego, co robią, a to przekłada się też na realne rezultaty biznesowe. I to powiązanie i takie analogie też mam takie poczucie, że dzisiaj się ich sporo pojawi w naszej rozmowie, ale też żeby słuchajcie, żeby nie trzymać naszych drogich słuchaczy w napięciu, to może powiemy skąd tytuł i skąd trupy pojawiły się w naszym projekcie.  
ANNA FILIPOWICZ-SZWABA: Tak, to chyba ja mogę opowiedzieć, ponieważ przygotowując się tutaj z dziewczynami do tego podcastu, zaczęłyśmy taką burzę mózgu. Wiedziałyśmy, że chcemy rozmawiać o metodologiach projektowych, o tym, jak mądrze i fajnie robić projekty, no ale też gdzieś nawiązałyśmy trochę do tego,  co może pójść nie tak, takie, jakie możemy mieć rzucane przez los troszeczkę i przez zespół, czy po naszej stronie czy po stronie klienta tak zwane kłody pod nogi, jak sobie z nimi poradzić i przypomniałam sobie jeden z projektów, w którym brałam udział. To był taki projekt międzynarodowy dla branży automotive i powiedziałabym, że tak w połowie projektu, a może bliżej nawet końca, bo to z tego, co pamiętam, była faza już testowania rozwiązania. Kierownik projektu zorganizował spotkanie i poprosił wszystkich konsultantów wiodących o to, żeby zrobili mu listę trupów w szafie. No i wszyscy spojrzeliśmy, wiecie, po sobie, bo nie wiedzieliśmy do końca, o co chodzi. Natomiast tutaj kierownik projektu powiedział, mogę założyć się z każdym z was, że każdy moduł ma przynajmniej jeden taki trup w szafie i rzeczywiście jak zaczęliśmy przygotowywać taką listę, okazało się, że każdy z modułów, a było ich z tego, co pamiętam, sześć czy siedem, miało takiego trupa w szafie. I to były tak naprawdę różne trupy. Wszystkie charakteryzowały się tym, że były długo, długo już po terminie. To były takie zadania, jakieś dodatkowe wymagania od klienta, które obiecaliśmy klientowi przeanalizować i stworzyć jakąś koncepcję rozwiązania. To było jakieś rozwiązanie, które od początku miało być przygotowane, od początku projektu miało być gotowe, natomiast byliśmy w fazie testowania, a rozwiązanie nie było jeszcze przygotowane, a co dopiero mówić o testach. I każdy jakby przedstawił tego trupa, natomiast fajne było to, że nie szukaliśmy na początku winowajców. Nie szukaliśmy tego, kto zawinił, dlaczego zawinił, tylko zrobiliśmy sobie taką sesję, też nazwałabym ją trochę burzą mózgów zarówno z kierownikiem projektu, ale też z klientem, też trochę wewnątrz zespołu  i zastanowiliśmy się, jak moglibyśmy każdego tego trupa powiedzmy trochę przypudrować,  zrobić z niego coś fajnego, coś ładnego, coś przyjemnego. No i rzeczywiście powiedziałabym, że chyba każdy problem czy wyzwanie dało się jakoś naprawić i nawet z kilku takich tematów udało się zrobić coś takiego pozytywnego i przedstawić klientowi to w pozytywnym świetle, bez przyznawania się do winy.  
MAGDALENA BUGAJSKA: Zaprosiliście trupy do stołu generalnie, żeby razem usiąść.  
ANNA FILIPOWICZ-SZWABA: Tak, można tak powiedzieć.  
MAGDALENA BUGAJSKA: Ale chciałam też, wiesz co, że to naprawdę wymaga ogromnej odwagi, żeby uruchomić taki proces, no bo jakby te trupy się tam znajdują z jakiegoś powodu, prawda? I jeżeli mówiłaś, że tam jest siedmio modułowy projekt,  no to myślę, że kolekcja mogła być dosyć wybitna.  
ANNA FILIPOWICZ-SZWABA: Tak, ja nie ukrywam, że kilka tych trupów na pewno pojawiło się z tego względu, że troszeczkę brakowało tej odwagi, myślę, i takiego poczucia bezpieczeństwa.Wydaje mi się, że część takich tematów, które gdzieś tam leżały, wynikało z tego, że niektóre z osób bały się przyznać do tego, że jakieś zadanie leży i nie zostało na przykład rozpoczęte. Myślę, że brakowało osobom tutaj konsultantom takiego poczucia bezpieczeństwa. Troszeczkę pewnie brakowało zaufania może do kierownika projektu. Myślę, że tak z perspektywy czasu  troszeczkę niesłusznie, tak bo okazało się, że tutaj nie były wyciągane żadne konsekwencje  z racji tego, że te trupy tam były. Natomiast bardziej skupiliśmy się na tym, jak to rozwiązać i jak moglibyśmy wspólnie naprawić sytuację. Oczywiście czasem wymagało to pewnych negocjacji z klientem. Natomiast z racji tego, że te relacje z klientem  układały się naprawdę w fajny sposób i klient miał do nas zaufanie, to gdzieś ta noga, która się w pewnym momencie powinęła, była, wiecie, klient patrzył trochę z taką wyrozumiałością na nas. Wiedział, że znamy się na tym, co robimy i wiedział, że może nam zaufać i że zrobimy wszystko, żeby sytuację naprawić. I z tego, co pamiętam, to w pewnych sytuacjach pozwolił nam trochę wydłużyć po prostu termin dostarczenia i pewne rzeczy nie były dostarczone na moment go live’u, czyli startu działania systemu. Były dostarczone po prostu kilka tygodni później. Także to też było super.  
MARLENA GOŁOFIT: Też można powiedzieć bezpieczeństwo, taka oczywista oczywistość. Spotykają się trzy dziewczyny  i mówią, że w projekcie to bezpieczeństwo jest ważne. Wiecie, mi się od razu przypominają badania, które prowadziła firma Google, która pokazała, że ta psychologia bezpieczeństwa to jest ten element,  który jest kluczowy, żeby z jednej strony ludziom pracowało się dobrze, ale z drugiej, żeby też projekty  były dowożone i żeby było pielęgnować jakby taką kulturę kreatywności, dzielenia się porażkami,  mówienie o tym, że mam nowy pomysł, mam coś nowego do wprowadzenia i okazuje się, że jak zbudujemy bezpieczeństwo w projektach, to dużo łatwiej jest potem dobrać i odpowiednią metodologię prowadzenia projektu i odpowiednie narzędzia i też sama współpraca z klientem, zaproszenie go do tego stołu i rozmowa na takiej przestrzeni, że możemy podzielić się wszystkim i pokazać też te trupy,  oczywiście takie odmalowane delikatnie, żeby się nie wystraszył, to jest też element, który pozwala nam przejść przez projekt z takim pełnym zaangażowaniem i takim daniem sobie prawo, że nie wszystko musi wyjść zgodnie z tym, co założyliśmy na przykład w naszych Excelach.  
MAGDALENA BUGAJSKA: Tak, wiadomo, że Excel i PowerPoint przyjmą wiele, ale myślę, że tutaj to, co Marlena mówisz absolutnie plus ta dojrzałość, którą my jako konsultanci z wieloletnim doświadczeniem mamy dzięki temu, że przez wiele różnych sytuacji takich przyszliśmy i doświadczyliśmy ich po prostu i myślę sobie, że bardzo często te przysłowiowe trupy, wszyscy wiedzą, że one tam są i szczególnie klient wie, że tam jest coś takiego i pieczołowicie gdzieś to chowa i taką właśnie ogromną dojrzałością myślę, że tutaj można wygrać po prostu podchodząc do tego taką metodą skoncentrowania się na rozwiązaniu tej sytuacji. Więc absolutnie bezpieczeństwo i przestrzeń na to, czyli bardzo dużo zależy  od kierownika projektu, od osób zarządzających tak naprawdę, żeby te przestrzeń jakby otworzyły dla uczestników projektu. Myślę, że to jest bardzo istotne.  
MARLENA GOŁOFIT: Ja też słuchajcie, pamiętam na swojej ścieżce, jak prowadziłam projekt, to razem z zespołem  uwielbialiśmy pracę nad analizą ryzyka i lesson learned, czyli nauka lekcji po zrealizowaniu określonego etapu czy projektu czy całego projektu. Wyciągnięcie lekcji na przyszłe przedsięwzięcia i takim elementem, który dodatkowo prowadziłam w swoim tajnym pliku zaszyfrowanym, to były czarne scenariusze. To było trochę takie wymyślanie tego, co złego może się stać, czyli nawet tych trupów  jeszcze w szafie nie było, one nawet jeszcze nie pukały do tej szafy, ale trochę tak oczami wyobraźni  widziałam te trupki siedzące i wchodzące do tej szafy i teraz co takiego powinno się wydarzyć, czyli jak jako project manager mogę zbudować taki plan działania albo scenariusza ABCD, tak żeby dużo łatwiej po tym właśnie prowadzić zespół, bo to jest też najważniejsze, żeby zespół też bezpiecznie  przez projekt przeszedł, ale również klienta. I to jest taki element, który też do narzędziowni możliwe, że project managera moglibyśmy wprowadzić.  
ANNA FILIPOWICZ-SZWABA: A powiedz mi Marlena, teraz mi przyszło to do głowy, czy była sytuacja, że konsultanci czy klienci  sami przychodzili do Ciebie, żeby zgłosić takiego trupa w szafie i nie wiem, zwrócili się po prostu do Ciebie raz z informacją, że takiego trupa mają, a dwa jakby z prośbą o pomoc, o wsparcie jak rozwiązać daną sytuację?  
MARLENA GOŁOFIT: Dokładnie tak. To powiem Wam, że to sobie chyba najbardziej ceniłam, że i po stronie klienta i takich wewnętrznych osób pracujących w ramach danego zespołu budowaliśmy tę przestrzeń takiego zaufania, ale też mówienia o wszystkim, co może mieć wpływ pozytywny lub negatywny na projekt. I też wytłumaczenie, z jakiego powodu warto o tym mówić, bo to jest też taka zasada, która gdzieś na tablicy była. Bądź miękki dla człowieka, ale twardy dla problemu. To było coś, co powtarzaliśmy jak mantrę i wręcz pojawiały się nagrody, jak ktoś więcej tych trupów był w stanie zidentyfikować nawet nie w swojej szafie. O właśnie, to jest też ważny element. Metoda, w mojej szafie trupów nie ma, ale wiem, że ktoś ma. Ale słuchajcie, to też jest okej, jeżeli właśnie pokażemy, że wspólnie jesteśmy z zespołem i tutaj też wydaje mi się, że w kontekście projektu warto o tym powiedzieć. Projekt to jest wspólne przedsięwzięcie. Tu nie ma konsultanci i nie ma klient. To jest jedno przedsięwzięcie, w którym wspólnie bierzemy udział i po stronie klienta i po stronie nas jako konsultantów jest pewna więź. Nawet nie most, tylko jest pewna więź, która nas łączy i ten cel, który jest do zrealizowania, on jest bardzo wspólny i spójny. Więc jeżeli widzimy trupy w szafie u kogoś obok, to warto o nim powiedzieć, ale oczywiście w odpowiedni sposób, bo to jest też kluczowy element. Jak wczoraj też rozmyślałam o podcaście o naszych trupach, przyszedł mi taki cytat do głowy, że matematyka jest królową nauk. O tym powiedział jeden z matematyków i astronomów. I tak sobie zdałam sprawę, że królową w zarządzaniu projektami jest komunikacja. 
MAGDALENA BUGAJSKA: Tak.
ANNA FILIPOWICZ-SZWABA: Tak, zgadzam się.
MARLENA GOŁOFIT: I na poziomie konsultanta czy właśnie OCM-owego zespołu to ona jest kluczowa. Plan komunikacji,  który powstaje na samym początku realizacji projektu, czyli jak chcemy, żeby się z nami komunikowano w trakcie projektu, z jaką częstotliwością, która informacja, zakres informacji do kogo powinna dotrzeć, a do kogo nie. Żeby też nie było, że dostajemy 100 maili dziennie odnośnie projektu  i większość zadań nawet nas nie dotyczy. I to jest ten element, o który też zespół projektowy, project manager warto, żeby dbał. I też nadał wysoki priorytet właśnie temu aspektowi komunikacji.  
MAGDALENA BUGAJSKA: Ja myślę też, że komunikacja jest bardzo niedocenianą też formą, ponieważ też jakby z doświadczenia czy nawet z obecnego projektu, na którym jesteśmy, każdy zakłada, każdy z uczestników projektu zakłada, że komunikacja po prostu jest. Że my w danym momencie, czyli zespół AOCM po prostu wyśle komunikację. I to jest takie oczekiwanie. Natomiast za tym,  żeby wysłać komunikat, który dotrze do odpowiedniej grupy docelowej, to trzeba przejść przez wiele ustaleń z poszczególnymi osobami. No cel jest jeden, należy poinformować człowieka, nie należy wprowadzić go w błąd. I najczęściej takie komunikaty idą do całej organizacji. Więc tutaj jakby skalę takiej pomyłki jest ogromna. I tutaj zdecydowanie jest to niedoceniany aspekt.
ANNA FILIPOWICZ-SZWABA: Ale słuchajcie, ale wszyscy mówią i to wydaje mi się czasem nawet przereklamowane, bo wszyscy mówią, wiecie, warto rozmawiać. I wszyscy mówią, tak, my rozmawiamy ze sobą i jasne, wszystko jest  jakby zakomunikowane, wszystko wszyscy wiedzą. Natomiast na koniec okazuje się, że nie zawsze tak to wygląda, bo nie zawsze ten, kto wyśle maila, jest pewien, że ta druga osoba tego maila przeczytała i zrozumiała. Tak? I wydaje mi się, że też ważny jest ten feedback, czyli ta wiadomość zwrotna, informacja, tak, jest to dla mnie jasne, dziękuję, działam na przykład, tak? I brakuje mi też na przykład tego i tu jest jakby kolejny filar takiego zdrowego, fajnego, zrealizowanego sukcesem projektu, to jest ten ownership, czyli ta świadomość tego, że jest jakieś zadanie po mojej stronie i muszę je zrealizować. Dlatego przypomina mi się po prostu taka sytuacja, gdzie ktoś za zadanie miał poinformować, tak znaczy wyciągnąć informację od drugiego użytkownika. No i napisał maila z prośbą o tą informację i jemu się wydawało, że zadanie po jego stronie zostało, wiecie, zrealizowane, tak? Bo wysłał maila z prośbą o informację, natomiast przez dwa tygodnie tej informacji zwrotnej nie dostał. I ja jakby tutaj rozliczając zespół zadań, zapytałam, czy to zadanie zostało zrealizowane. No i kolega z dumą powiedział, tak, zostało zrealizowane. Ja mówię, dobrze, w takim razie jaka była ta informacja zwrotna, tak? Bo potrzebujemy jej, żeby ruszyć dalej. Kolega tak na mnie patrzy, no nie dostałem odpowiedzi. Ja mówię, no czyli zadanie nie zostało zrealizowane. Także konsternacja była dosyć duża  i od tamtej pory gdzieś zawsze jakby pilnuję tego, żeby każdy wiedział, jakie jest jego zadanie i żeby nie było tutaj takiego niezrozumienia tematu. Także myślę sobie komunikacja, ownership,czyli ta świadomość tego jakie jest moje zadanie, czego się ode mnie oczekuje i kiedy, przede wszystkim  kiedy to zadanie musi być zrealizowane. I zastanawiam się jeszcze, co moglibyśmy uznać za kolejny filar takiego dobrego, z sukcesem zrealizowanego projektu. 
MAGDALENA BUGAJSKA: Dla mnie zdecydowanie do tego dodałabym teamwork. Szczególnie jeżeli mówimy o kilku streamach, które biorą udział w projekcie. To to, co Marlena też powiedziałaś, że klient, konsultanci,  że to jest jakby zespół, to jest jakby pierwszy aspekt. Ownership kiedy mamy wielu właścicieli, to tak naprawdę nie mamy żadnego. Jeżeli wysyłamy maila, w którym są trzy nazwiska i zadajemy pytanie cześć, poproszę o coś, to prawdopodobieństwo, że nikt nie odpowie jest wysokie, niż byśmy to skierowali do jednej osoby. Więc zdecydowanie teamwork i szczególnie jakby też patrząc z tej  perspektywy część managementowej, która jest bardzo bliska projektu. Chodzi o to, że pewnie powiemy trochę o metodologii, żeby to uporządkować, ten proces, to patrząc na to jak się przeplatają  nasze aktywności, zadania, działania, bardzo ważna jest ta współpraca pomiędzy poszczególnymi streamami, żeby jedni od drugich wiedzieli, co się w danym momencie dzieje, bo to zdecydowanie ma impakt na całość wykonania.  
MARLENA GOŁOFIT: To słuchajcie, tak jak powiedziałyście o fundamentach, to mi się tak kojarzą z korzeniami w drzewie,  że to są te korzenie, które potem powodują, na ile to drzewo jest silne i zdrowe i na ile potem staje się domem dla na przykład ptaków albo jeszcze daje owoce i te metodologie Magda, o których powiedziałaś, że one też porządkują i my też dzisiaj chciałybyśmy o tym opowiedzieć, one dają pewną taką przestrzeń na to, każda metodologia, żeby ten proces komunikacji, ownership, czyli takiego przejmowania odpowiedzialności za zadania, czy pracy zespołowej, czyli często właśnie używamy  tego sformułowania z angielskiego zapożyczonego team work, to są te nasze korzenie, które potem wchodzą nam w daną metodologię. I chociaż na rynku mamy dostęp i co roku powstają nowe metodologie, nowe techniki prowadzenia projektów, to też warto zastanowić się, którą wybrać. I też powiem Wam z perspektywy pracy jako project manager, ja jestem zawsze zwolennikiem nie podążania za modą, że teraz wszyscy jesteśmy agile, tylko uważne wsłuchanie się, wpust bicia swojej organizacji, zobaczenia, która metodologia na dany projekt będzie najlepsza, żeby ten projekt osiągnął rezultat, ale był też zgodny z tym, jakie są oczekiwania biznesu i ludzi i głównie ludzi, którzy będą w ten projekt zaangażowani.  Mamy projekty, które są prowadzone zgodnie z metodologiami tradycyjnymi i tutaj jest PRINCE, PMBoK czy Waterfall, czyli to są metodologie, gdzie bardzo szybko na wstępnym etapie budujemy wymagania i potem idziemy taką kaskadą czy zakończeniem poszczególnych prac, gdzie dowozimy klientowi rezultat, pokazujemy raport, co udało nam się zrobić, pokazujemy analizę ryzyka na danym projekcie. No i po drugiej stronie mamy też dostęp do projektów zwinnych, czyli tutaj Agile, Scrum. Agile jest bardziej filozofią, a Scrum już taką metodologią, która ma narzędzia i obudowana jest o sprinty. To, co na pewno warto zauważyć i to, czego miałam szansę doświadczyć w Capgemini i za chwilę też Aniu, Ciebie poproszę, żebyś opowiedziała od strony praktycznej, jak to też wygląda, to bardzo doceniam to, że na rynku pojawiają się metodologie hybrydowe, czyli połączenie tego co najlepsze z metodologii tradycyjnych, czyli takich na przykład jak Waterfall i połączenie tego z Agilem, tak, żeby klient też miał poczucie, że funkcjonując w swoich pewnych strukturach na przykład  obarczonych dodatkowymi elementami takimi jak jakość, ma wpływ na te wymagania, które są określane na początku, ale również angażowany jest w trakcie projektów iterację. No i w Capgemini mamy metodologię, która nazywa się iCaptivate. Aniu, jak to by się z iCaptivate pracowało i pracuje?  
ANNA FILIPOWICZ-SZWABA: Ja muszę powiedzieć, że pierwszy raz tak naprawdę udało mi się doświadczyć jakby metodologii Agilowej. Nigdy wcześniej przed tym, zanim zaczęłam pracować w Capgemini nie pracowałam według metodologii Agile, zawsze był to Waterfall i muszę powiedzieć, że ta hybryda, która jest tutaj, super  wpasowuje się w to, jak ja lubię pracować. Jeśli chodzi o iCaptivate, to mamy sześć faz projektowych.  Pierwsza faza to jest faza prepare, gdzie tak naprawdę największy udział ma tutaj kierownik projektu i taki dział techniczny, który de facto stawia nam instancje, czyli stawia nam system, na którym będziemy pracować u klienta. Poznajemy się z klientem, mamy kick-off projektowy i to jest taka dosyć krótka faza, gdzie ustalamy sobie też z klientem to, jakie procesy wejdą nam do zakresu projektowego. Po fazie prepare mamy fazę foundation i tu ta faza ma na celu bliższe zapoznanie się z tymi procesami u klienta. Mamy już tą listę procesów z fazy prepare i zaczynamy rozmawiać z klientem o szczegółach. Czyli my opowiadamy jako konsultanci Capgemini, jakie są tak zwane dobre praktyki i jak można wykorzystać standard systemu SAP u klienta w jego organizacji i klient opowiada nam o swoim procesie i wspólnie staramy się jakby te wymagania klienta dopasować, czy bardziej może system dopasować do wymagań i oczywiście tutaj bazą jest ten standard systemu SAP i zastanawiamy się wspólnie z klientem, czy jest wymagana jakaś customizacja, czyli czy musimy usiąść z programistami i coś jeszcze klientowi mówiąc kolokwialnie dorobić, żeby klient był zadowolony. Z mojego doświadczenia wynika, że coraz więcej klientów jakby dostrzega zalety, że my wychodzimy jako konsultanci z tych standardowych procesów SAP, z tych dobrych praktyk, ponieważ wiedzą, że to im się po prostu w przyszłości opłaci i wiedzą, że warto też jakby dopasować troszeczkę  te procesy w jego organizacji do tego co proponuje standard systemu SAP. I w tej fazie foundation również planujemy sobie sprinty. Sprinty to jest nic innego jak podzielenie kolejnej fazy build print, czyli fazy tworzenia koncepcji, rozwiązania, podzielenia sobie tej kolejnej fazy na podfazy, czyli na te sprinty. I w każdym sprincie każdy z modułów ma kilka procesów, które sobie buduje, które w systemie konfiguruje, które wewnętrznie testuje i które pokazuje też klientowi i z klientem wspólnie testuje.  Takich faz mamy kilka i na koniec fazy build print mamy gotowe rozwiązanie, klient jest zapoznany z tymi procesami, jak te procesy działają w systemie SAP i ewentualnie dogrywamy jakieś szczegóły.  Jeśli klient nie jest do końca zadowolony z rozwiązania, staramy się jeszcze jakiś poprawek dokonać.  Po fazie build print następuje faza test, w której de facto nie testujemy całego rozwiązania, tylko testujemy sobie procesy end to end, czyli komunikujemy się też z innymi modułami, sprawdzamy, wiecie, jak ten proces działa we wszystkich modułach, bo jak wiemy system SAP jest zintegrowanym systemem, w którym tak naprawdę rzadko kiedy jakiś proces jest, wiecie, taki typowo wyrywkowy i dzieje się tylko w jednym module. Zazwyczaj jest to tak zwany proces flow przez kilka modułów. W fazie test też przygotowujemy klienta do szkoleń, trenujemy ludzi w organizacji, którzy następnie będą trenować kolejne osoby ze swojej organizacji, czyli przeprowadzamy szkolenia, przeprowadzamy również migracje danych. Jeśli klient wcześniej pracował z innym systemem, to migrujemy te dane do systemu i przygotowujemy się do fazy deploy, czyli de facto do go live. W tej fazie mamy go live,  konsultanci jeszcze przygotowują system, czyli wykonują wszystkie manualne kroki, które należy wykonać przed startem. Po fazie deploy jest faza support, czyli nic innego jak wsparcie klienta po starcie systemu i ta faza trwa od miesiąca, czasem dwa. Jeśli chodzi o moduł finansowo-kontrolingowy, to tutaj wspieramy klienta w tym pierwszym zamknięciu miesiąca, które z mojego doświadczenia dla klienta jest takim najbardziej przerażającym de facto pierwszym krokiem w systemie, bo księgowanie faktur, rozliczanie płatności z fakturami, to nie jest coś, co klienta przeraża.  Największym przerażeniem jest zamknięcie miesiąca. I tak patrząc w te fazy wszystkie jako całość,  zastanawiam się, jak te fazy działają Magda u Ciebie w OCM, czy każda faza się charakteryzuje czymś innym, jeśli chodzi o OCM? Czy macie jakieś narzędzia, którymi się posługujecie?  
MAGDALENA BUGAJSKA: Czy my w ogóle mamy narzędzia?  
MARLENA GOŁOFIT: Tak, czy w ogóle macie narzędzia. 
MAGDALENA BUGAJSKA: Słuchajcie, mamy narzędzia, one są też rozlokowane, tak jak Ania opowiadała, w poszczególne fazy. Natomiast to nie jest tak, że jest koszyk z narzędziami i on jest zawsze u każdego klienta aplikowany. Każdy klient jest inny, chociażby pod względem świadomości co do zakresu działań change managementu, bo w wielu przypadkach klienci uważają, że mając Project Managera, że te tematy zostają zaopiekowane. Więc też dużo biorąc pod uwagę jaką mamy świadomość w firmie, też sposób w jaki rozmawiamy z klientem, świadczy o tym, od czego możemy zacząć rozmawiać. No i chociażby teraz klient, do którego się przygotowujemy, wiemy, że jest ogromne zapotrzebowanie i to jest pierwsza z fazy prepare właśnie, trzeba ze sobą spotkać zarząd i ustalić wspólną wizję, wspólne podejście do zmiany, do projektu i tak naprawdę to jest najważniejsze, aby nadać kierunek zmianie, aby ustalić priorytety, aby to w jakim kierunku idziemy, znalazło się i miało swoją podporę w strategicznych planach i założeniach firmy, żeby to było zgodne z wartościami, z wizją. Więc jest sporo tutaj do zrobienia i takie warsztaty są organizowane, aby właśnie wszystkich spotkać tutaj, zachęcić, żeby wszyscy usiedli przy jednym stole i czasami bywa, że jest to wyzwanie już na tym etapie. W kolejnej fazie, jaką jest foundation, tutaj już przechodzimy jakby zakładając, że mamy wizję, umówiliśmy się na to, w jakim kierunku będziemy iść, wchodzimy na etap analizy interesariuszy. I teraz kto to jest interesariusz? To jest dowolna osoba lub grupa, w której interesie leży dana zmiana lub jej rezultaty. I teraz jeśli chodzi o tą analizę, jest ona o tyle istotna i tutaj przytoczę taką jedną złotą zasadę, która naprawdę obowiązuje w tym aspekcie, że my możemy zapomnieć o chociaż jednym interesariuszu, ale on na pewno nigdy nam tego nie zapomni. I nawiązując tutaj do tego naszego tytułu podcastu, do tych przysłowiowych trupów w szafie, to nazwa, że to jest taki kroczący osobnik,  który odzywa się i puka w najmniej oczekiwanym momencie najczęściej przed samym startem i jakby może to naprawdę wiele popsuć i wręcz mieć mocny wpływ na realizację tego naszego tak zwanego go live’u. Więc faza foundation głównie mówimy tutaj o analizie interesariuszy, ale też zaczynamy przyglądać się z perspektywy podejścia do komunikacji, czyli to musi iść w parze z tym elementem,  który nam się udało uzyskać na poziomie kadry zarządzającej. Strategia komunikacji, strategia szkoleniowa, identyfikacja poszczególnych grup, w jakiej formie te szkolenia mają się odbywać. Też tutaj pandemia dała nam duże możliwości w tym aspekcie, ponieważ większości oczywiście jeśli mówimy o szkoleniach stricte na przykład z modułu produkcja, wiemy czy magazyn, wiemy, że są to tak istotne elementy, że najczęściej preferowaną metodą jest tutaj szkolenie on-site, czyli tak zwane na miejscu w sali szkoleniowej, blisko miejsca, w którym ten proces się będzie docelowo odbywał.  Natomiast wiemy też, że jest grupa pewna osób i to jest częścią też właśnie tej analizy, która bardzo chętnie się spotka właśnie zdalnie. Więc daje nam to naprawdę ogromne możliwości. Tutaj też jest istotny, robimy taki assessment potrzeb szkoleniowych. On też wynika z tego, że jeżeli zostaje ogłoszona taka zmiana, to na pewno słyszeliście o czymś takim, że pojawia się opór w organizacji. Różne są tego powody. Jednym z nich może być to, że osoba twierdzi, że ona nie ma kompetencji. I nie zwracając się do niej bezpośrednio czy nie komunikując tego, że nadchodzą szkolenia, w tych szkoleniach będą przebiegały tak i tak, będziemy was uczyć o tym i o tym, może spowodować, że taka osoba nie będzie chciała wejść w tę współpracę. Więc jakby training needs assessment mówiąc z metodologii bardzo istotny, bardzo ważny element, również połączony z komunikacją o nadchodzących czy chociażby modułach szkoleniowych czy formie tych szkoleń. Też w tej fazie foundation bardzo ważne i bardzo potężne ćwiczenie, czyli tak zwana gotowość biznesu. Tutaj przeprowadzamy takie ćwiczenie biorąc pod uwagę wszystkie istotne aspekty z punktu widzenia danej organizacji, które należy wciągnąć na tą naszą listę, należy je później monitorować. To samo robimy z tak zwanym zmierzeniem, po czym poznamy, że osoby, które docelowo będą używały systemu, są gotowe. Czyli to, co Ania mówiłaś, że powiedzmy kończy się faza deploy i później mamy hypercare, miesiąc, dwa, trzy i znikamy. Więc po czym poznamy? Na pewno nie po tym, że ktoś odklikał się w jakimś systemie, że odznaczył, że ukończyłem szkolenie. I tak naprawdę tutaj bardzo ważną rolą i tutaj już na tym etapie należałoby je wyłaniać, są tak zwani agenci zmiany. To są osoby spośród organizacji. Też pamiętajmy o tym, że ludzie bardzo często podchodzą do zmiany, mogą być zmieniani przez innych, czyli tak zwana grupa naśladowców. Mamy wczesnych naśladowców, późnych naśladowców, więc potrzebujemy takich agentów zmiany, którzy bardzo pozytywnie, ale też realistycznie podchodzą do danej zmiany, czyli rozumieją, jak dzisiaj działa, funkcjonuje proces produkcyjny i mają poczucie tego, co się zmieni de facto w momencie, kiedy wejdzie system i mając już z tyłu głowy, że klient ma już trupy w szafie, tam już siedzą wypchane szafy z takim procesem jeszcze przed wejściem systemu i co się z nimi zadzieje. Więc tu jest bardzo istotne, żeby te osoby już angażować na tym etapie. Mamy też użytkowników tak zwanych kluczowych, też Ania o nich wspominałaś. Ci kluczowi to są naprawdę kluczowi nie tylko z nazwy, ale oni też mają ten moc poprowadzenia za sobą uczestników tego procesu, którzy w tym momencie mogą nie mieć do tej pory nic wspólnego z takim systemem. Więc współpraca już na tym etapie z użytkownikami kluczowymi,  wyłonienie trenerów docelowych, których chcemy w większym stopniu informować i w większej świadomości i też w odpowiednim momencie, ale to wynika też ze strategii komunikacji, poinformować uczestników. Też nie możemy ich zbyt wcześnie informować o czymś, żeby tak naprawdę nie robić niepotrzebnego zamieszania w danej sytuacji. I co, słuchajcie, jest tutaj też ważną rzeczą, że takie rzeczy właśnie jak chociażby wybranie tych głównych aspektów, które należy monitorować i po których wiemy, że jesteśmy gotowi do wejścia systemu. Na przykład w niektórych sytuacjach będziemy musieli zrobić na przykład aneksy z dostawcami, bo powiedzmy, zmieni się sposób, w jaki składamy zamówienia. Więc to też jest jakby częścią chociażby, żeby podać Wam przykład tak, jakie to mogą być obszary. To samo z gotowością ludzi, czy to są uczestnictwo w szkoleniach, w warsztatach,  ankieta, którą możemy wysłać i zapytać, słuchajcie jak się czujecie z tym, czy jest okej, czy jest nie okej? I tu jest jedna kolejna ważna zasada, że takie ćwiczenie przeprowadzone raz tak naprawdę jest fajne na samym początku, natomiast nie możemy zapominać, że to jest obraz na dzisiejszy dzień i teraz te czynności muszą być jakby monitorowane i to jest jakby proces ciągły. To się musi odbywać aż do samego go live’u, ponieważ najczęściej jest to środowisko bardzo dynamiczne. I tutaj nie można oczywiście zapomnieć o też bardzo ważnym elemencie, który się pojawia w fazie build print, czyli mówimy o rolach biznesowych,  olach w systemie. I tu słuchajcie, też wychodzą kolejne aspekty czy organizacja jest gotowa, czyli czy ma strukturę organizacyjną, czy każdy uczestnik ma przepisanego przełożonego, czy stanowiska, nazwy tych stanowisk są jednolite. Więc my też tutaj prowadzimy szereg warsztatów, OCM jest jako ta taka część moderująca i mamy z jednej strony, powiedzmy, ludzi z produkcji, ludzi z magazynu czy z finansów, a z drugiej strony mamy konsultantów, którzy ten system konfigurują i wtedy to jest właśnie ta umiejętność, która dla mnie jest jak miód na uszy, żeby właśnie mówić językiem tego klienta. Nie mówić językiem technicznym. Mówić oczywiście, ale w gronie techników, ale jak wychodzimy do klienta i to jest to, w czym myślę, że Capgemini jest bardzo mocny,  bo to jest bardzo istotne z perspektywy, jeżeli też tutaj Marlena wspominałaś o tym, mamy aspekt chociażby jakości. Jeżeli jest to firma farmaceutyczna, to możecie sobie na pewno wyobrazić, jest to obwarowane procedurami, przepisami, więc my tutaj musimy być naprawdę w zgodzie z tymi wymaganiami, bo bez tego po prostu dana osoba nie otrzyma dostępu do systemu, a tym samym nie będzie mogła zacząć używać tego systemu. Więc na tym etapie mapujemy te role, czyli warsztaty, warsztaty, jeszcze raz warsztaty i na podstawie tego budujemy moduły szkoleniowe, które są skorelowane i to jest jakby przy pewnej współpracy i autorstwa nawet bym rzekła konsultantów z zakresu poszczególnych domen. Dostosowujemy te szkolenia do potrzeb, czyli w zakresie tego jaką rolę dany człowiek będzie pełnił, tak dobieramy te moduły szkoleniowe i za tym idzie oczywiście później cały proces przyznawania, udostępnienia ról w systemie. Słuchajcie, ja mogłabym opowiadać trzy dni na ten temat.
ANNA FILIPOWICZ-SZWABA: A mnie się nasunęło pytanie, wiesz, bo ciekawi mnie to, bo właśnie opowiadałaś o tym, jak ważne jest nadanie kierunku, jak ważna jest komunikacja do organizacji, że nastąpi zmiana, a czy zdarzyło Ci się na jakimś projekcie, że był jeden osobnik, który był bardzo, ale to bardzo przeciwny zmianie? Dlatego że ja osobiście kojarzę, gdzie naprawdę jeden z użytkowników kluczowych, to był naprawdę bardzo kluczowy użytkownik, po prostu sabotował projekt, czyli starał się zrobić wszystko, żeby projekt nie doszedł do skutku, żeby troszeczkę on był widziany jako brak sukcesu po stronie dostawcy, żeby pokazać, że to dostawca jest winien temu, że te rozmowy nie idą w dobrym kierunku. Natomiast w pewnym momencie okazało się, że po prostu projekt jest sabotowany od wewnątrz.
MAGDALENA BUGAJSKA: To jest chyba najgorsza sytuacja.  
ANNA FILIPOWICZ-SZWABA: Tak.  
MARLENA GOŁOFIT: Znaczy, słuchajcie, najgorsza, ale ma też sporą perspektywę, bo powiem Wam, że czasami nazywa się też takie osoby heavy userami. To nie tylko tacy, którzy są takimi najsilniejszymi, największymi użytkownikami danego systemu, ale którzy dostarczają największą wartość emocjonalną przy wdrożeniu systemu. I wiecie co, ja tutaj bardzo często mówię o tym, że warto z taką osobą popracować jeden dzień, wejść w jej buty i zobaczyć z czym ona się mierzy. Bo bardzo często za tym krytycyzmem czy może podważaniem, czy ta zmiana ma sens, czy ten system ma sens, przecież dobrze było jak jest, po co to zmieniać, trafimy na informację, która dopiero się pojawi, jak właśnie będziemy w tych przysłowiowych butach. I też mam takie poczucie, że właśnie iCaptivate daje taką szansę holistycznego podejścia do projektu, bo z jednej strony mamy project management, mamy technologię. Project management obudowane jest o wiele narzędzi, z których klient może korzystać, zespół projektowy może korzystać, ale z drugiej strony jest ta warstwa ludzka, o której Magda opowiadała. Czyli też takie zaopiekowanie się od strony komunikacyjnej, emocjonalnej też tą zmianą.  Natomiast jeżeli jesteśmy konsultantami to właśnie praca z człowiekiem, blisko człowieka, mówienie jego językiem to daje nam szansę na to, żeby właśnie nawet z tego naszego usera, który jest krytyczny, on może stać się największym ambasadorem naszej zmiany, jeżeli poświęcimy mu czas.  
MAGDALENA BUGAJSKA: Zdecydowanie, zdecydowanie. To jest tak zwane, że należy zaangażować tę osobę. Bo tak jak mówisz Marlena, ten ładunek energetyczny, który za tym idzie, może nam zasilić elektrownię tak naprawdę i jest taki model, to się nazywa model przyjęcia innowacji. I tam mamy taką grupę, zaczyna się od innowatorów, która jest taka malutka, 2,5%. Później mamy wczesnych użytkowników, 13,5%.  Wczesna większość, późna większość i na samym końcu mamy tak zwanych maruderów. I słuchajcie, to było dla mnie coś przełomowego w mojej pracy zawodowej, kiedy dowiedziałam się na jednym ze szkoleń, że w każdej sytuacji i zawsze jest grupa około 20%, która po prostu nie wchodzi w temat. Na pytanie dlaczego odpowiedź brzmi, bo tak. I to po prostu trzeba założyć, że ta grupa jest, istnieje. Oczywiście jej nie pominąć, natomiast należy zadbać o nią o tyle i w takiej analizie stakeholderów powinniśmy sobie oszacować, tam jaki mają wpływ, gdzie ta władza jest, jakby w czyich rękach w tamtej grupie i zdecydowanie angażować, tak jak mówiłaś Marlena, w takiego ambasadora. I jak mówiłaś o tym, to ja widzę, mam przed oczami człowieka z ostatniego, z bieżącego nawet mojego projektu, który takim dokładnie heavy userem jest. I dopiero w momencie kiedy weszliśmy w buty i rozumieliśmy z czego wynika ta frustracja, no bo jakby jeśli mówimy opór, to może być wycofanie, może być głośny sprzeciw albo właśnie sabotaż. I to za tym idzie osobowość człowieka, w jaki sposób jest w stanie wyrażać też swoje emocje. Natomiast my jako tutaj konsultanci po prostu musimy być otwarci na to, żeby ten moment wyłapać po prostu z tego. To jest praca z ludźmi, tak? I mega, mega ciekawy jest to aspekt, szczególnie jak już wchodzi element przeprowadzania szkoleń, jeżeli mówimy na przykład o masie, nie wiem, 300 osób, 500 osób, czy tysiąca osób czy nawet jeżeli są to nawet kraje, tak? Więc jakby koordynacja tego daje duże adrenaliny na pewno i tutaj jakby kluczowy jest odpowiedni plan szkoleniowy i narzędzia też, które nam pozwolą jakby monitorować ten status, tak?  No bo wiecie, przed końcem, czyli zbliżając się tutaj już do fazy deploy, system owner poprosi, wyciągnie rękę o listę, raport osób, które spełniają warunki, które są, no wymogi, jak wiemy, mogą być różne, ale w tym raporcie musi być jasno napisane, że lista osób tu spełnia warunki, na podstawie których on może udzielić dostępu do systemu. I to jest jakby końcowa historia, natomiast musimy też o tym pamiętać, że po tak zwanym go live’ie też jest życie i to co najczęściej się zdarza, że zapominamy o tym. Okej przychodzi nowy człowiek, skąd on ma wiedzieć, jakie dostępy ma otrzymać? Albo ktoś odchodzi, albo ktoś zmienia, więc to też jest jakby częścią tej strategii tak zwanej hypercare, którą uruchamiamy po fazie deploy i też uważam, że ona jest bardzo często szyta na miarę, czyli w zależności od dojrzałości, organizacji, od tego czy sobie wyszkoliła tych użytkowników kluczowych. Czyli powtórzę, znowu, taka ciągła obserwacja, ciągła praca nad tym, w jakim stanie ci poszczególni użytkownicy są. 
MARLENA GOŁOFIT: Bo też chyba tak jak słuchajcie w całej naszej rozmowie, ten element ludzki się pojawia, że to co się mówi, że takie ludzkie stawianie klienta, ale klienta w kontekście ludzi, którzy tworzą daną organizację, dany zespół. To jest, że klient ma imię, ma swoją funkcję w organizacji i stawianie go w centrum jest tym kluczowym elementem, jeżeli sobie właśnie obudujemy o odpowiednią metodologię prowadzenia projektu. Może to właśnie będzie hybrydowa, taka jak I-Captivate. Wykorzystamy narzędzia project managementu. W tej chwili mamy dostęp do kilku tysięcy możliwe, że nawet jeszcze więcej narzędzi project managementowych do zarządzania zadaniami, Trello, Jira, gdzie możemy też przechowywać dokumentację czy nawet tablice wizualne Kanban, jeżeli ktoś wolałby pracować na prostszym narzędziu, ale który daje też pewien obraz, czy jako zespół idziemy do przodu i czy jest to, o czym wspomniałyście też, o tym ownership, czyli odpowiedzialności za zadania. Czyli wiem, jakie zadanie na mnie czeka w projekcie i do kiedy mam je zrealizować i kto de facto też ma to zadanie zrealizować.  No i ten element stricte związany z komunikacją, z tym bezpieczeństwem, uczenia się na porażkach, na błędach, wyciąganiu lekcji i też jawnym rozmawianiu o trupach, bo każdy z nas ma szafę. Jest szansa, że jakiś trup tam czyha jeszcze nie pomalowany, może jeszcze jest bardzo malutki, ale jak się nim nie zaopiekujemy, no to on będzie rósł, rósł w siłę. One najczęściej wypadają w momencie, który jest najmniej bezpieczny dla projektu. Dlatego warto o nich rozmawiać no i też mądrze podchodzić do zarządzania projektami, bardzo po ludzku.  
ANNA FILIPOWICZ-SZWABA: Ja myślę, że jeszcze z tej naszej rozmowy wyłania się też taki aspekt tego, bo wszyscy wiedzą, że konsultanci, wiecie, muszą mieć umiejętności techniczne, muszą znać się na systemie, muszą wiedzieć, jakie procesy klient ma, jak te procesy można zrealizować w systemie, a mało się chyba mówi też trochę o tym, że jednak ci konsultanci powinni takie cechy miękkie posiadać, bo cały czas rozmawiamy o tym, że tutaj w centrum jest klient. Wiadomo klient też człowiek tak jak konsultant i wiecie jednak ten konsultant nie powinien, znaczy nie może mieć tylko takich umiejętności technicznych. On musi też mieć te umiejętności miękkie, musi potrafić się komunikować, musi wiedzieć jak te potrzeby też od klienta troszeczkę wyciągnąć. Wiadomo nie każdy klient ma też taki dar opowiadania o procesie w taki też zrozumiały sposób. Też myślę, że konsultant, tak jak Ty Magda powiedziałaś, powinien też mieć umiejętność opowiadania o tym, co się dzieje w systemie w taki sposób zrozumiały dla ludzi nietechnicznych. Więc tak sobie też myślę, że kolejnym filarem takiego z  sukcesem przeprowadzonego, myślę, projektu wdrożeniowego są też te umiejętności miękkie, które konsultanci powinni też posiadać. 
MARLENA GOŁOFIT: To słuchajcie, to tak na podsumowanie jeszcze patrząc na dynamikę rozwoju technologii, sztucznej inteligencji, machine learning, to też coraz częściej o tym się mówi, że ta wiedza techniczna czy nawet projekt managementowa, ona zostanie przejęta przez sztuczną inteligencję. A to co ludzkie co jest związane właśnie z kreatywnością, z empatią, z umiejętnością mapowania historii użytkowników,  językiem użytkowników to jest ten element, który zostaje i zostanie na stałe w pracy konsultantów. Także na pewno to, co Aniu powiedziałaś, to jest ten element, o który warto dbać i rozwijać, bo z czasem to będzie waluta bardzo cenna na rynku.  
MAGDALENA BUGAJSKA: Ja myślę, że tutaj zasoby są ogromne. Tak jak na samym początku wspominałam, słuchajcie, dla mnie było ogromnym zaskoczeniem, że jestem na właśnie tych takich tak zwanych kołach technicznych i mówię, ej, ja rozumiem. 
ANNA FILIPOWICZ-SZWABA: Rozumiem, czym się ci ludzie zajmują.  
MAGDALENA BUGAJSKA: Rozumiem, o czym oni mówią i to jest, słuchajcie naprawdę, to jest ta przewaga, myślę, która tutaj jest no i to jest taka kompetencja, która moim zdaniem nigdy nie zostanie przejęta przez sztuczną inteligencję. Na szczęście jednak ten element i aspekt ludzki na zawsze pozostanie i tutaj też pamiętam, co zapytany kiedyś na konferencji Simon Sinek został zapytany dokładnie o to, co Marlena tu podniosłaś, czy jest taka opcja, że sztuczna inteligencja kiedyś zastąpi nas ludzi. Simon odpowiedział z całą mocą nie. I nawet nie kusił się o żadne uzasadnienie do tego. Po prostu powiedział nie. Na szczęście.
MARLENA GOŁOFIT: Więc budujmy, rozwijajmy swoje kompetencje, pamiętajmy, że pracujemy z ludźmi i dla ludzi z szacunkiem, otwartością i mówienia też o tym, co nie zawsze jest naszym sukcesem. Chociaż  świętowanie sukcesów, słuchajcie, to też jest element, o który powinniśmy zadbać. Czyli takie wspólne świętowanie, cieszenie się, a nie przechodzenie od razu na kolejny projekt.  
MAGDALENA BUGAJSKA: Tak, tego brakuje bardzo często, bo jednak biegniemy z jednego na drugi, ale też bym tu dodała jeszcze Marlena do tego, tą kwestię, ja jestem prince’owa, jeśli chodzi o metodologię i tutaj  zdecydowanie lessons learned i chciałabym też może na przykład zainicjować takie coś, że świętujemy lessons  learned, bo to jest ten moment właśnie, gdzie jest miejsce na wyciąganie rzeczy, które nie poszły. Wszyscy wiemy, że sukces ma wielu ojców, wszyscy się od razu podpisują, w kolejce stają do sukcesu, a z porażkami różnie bywa, a z tego to naprawdę można moim  zdaniem przekuć naprawdę w coś wartościowego.  
MARLENA GOŁOFIT: To Magda, to jeszcze Ci powiem, że lessons learned można robić dla projektów, które miały porażkę, ale które miały też oszałamiający sukces i tu i tu jest naprawdę dobra zabawa.
MAGDALENA BUGAJSKA: Tak, może następny podcast o tym.  
MARLENA GOŁOFIT: Może być, ale chyba nam się trochę za dobrze rozmawia, bo trochę długo, a już ciemno się robi dziewczyny. To dziękujemy bardzo. 
ANNA FILIPOWICZ-SZWABA: Dziękuję Wam bardzo.
MAGDALENA BUGAJSKA: Dzięki serdeczne
MARLENA GOŁOFIT: Drodzy słuchacze, do dalszej edukacji, pod podcastem znajdziecie dostęp do publikacji, które warto  przeczytać i mieć w swojej biblioteczce. Jak to mówię, nie zawsze jest czas na to, żeby czytać, chociaż gorąco polecam, ale może już na emeryturze na tej wymarzonej, akurat do tych pozycji książkowych będziecie mieli szansę przysiąść i nie tylko o tym jak prowadzić projekty, chociaż też jest kilka publikacji dotyczących tego, ale to jest oczami praktyku, ale też dowiecie się, dlaczego zebry nie mają wrzodów, czyli jak zarządzać stresem i jak ważne jest posiadanie świadomości, co też stres robi z nami, ale też właśnie jak budować tą przestrzeń w kulturze Lessons Learned w oparciu o doświadczenie branży lotniczej, czyli Black Box Thinking. To jest bardzo dobra pozycja dotycząca właśnie budowania Lessons Learned, no i też dostęp do linków, gdzie będziecie mogli poczytać o  metodologiach, które obecnie dostępne są, które są najczęściej wykorzystywane w ramach realizowanych projektów, tak żebyście mogli znaleźć takie, z którymi będziecie czuli się najlepiej i też będziecie wiedzieli, że są najlepsze dla Was i dla Waszego zespołu.
KONIEC